Создание практики UX

Я пришёл в WWT в Сент-Луисе в феврале 2018 года старшим UX-дизайнером. В конце 2018 года я ушёл, в 2019 году был вице-президентом по UX-дизайну в MediaCross, агентстве в Сент-Луисе, и вернулся в WWT в августе 2019 года. В проекте проверки картографических данных для федерального ведомства я наладил в команде DesignOps (дизайн-операции: распорядок и инструменты, благодаря которым команда дизайнеров каждую неделю работает по одному стандарту). Мы проводили еженедельное демо, исследования раз в две недели и строили всё на общей библиотеке компонентов.

Это была работа уровня ведущего дизайнера, но без соответствующей должности. В июле 2020 года я написал предложение о должности ведущего UX-дизайнера: четвёртая версия описания должности от 10 июля задавала четыре уровня, Associate, Professional, Senior Professional и Lead, где ведущий наставляет остальных трёх и проводит воркшопы по Lean UX. Предложение утвердили, и с 1 августа 2020 года меня повысили до этой должности.

В июле 2020 года я переехал в Финикс. Меня попросили помочь открыть там новый офис WWT, и я был одним из интервьюеров компании по ценностям, то есть тех, кто говорит с кандидатами о том, как они работают с другими. Пандемия изменила этот план.

Вместо этого я адаптировал привычки DesignOps из проекта проверки картографических данных для новых инженерных команд в Финиксе, группы, которую мы назвали Learning Team. Мои заметки с её планёрки датированы 4 июня 2020 года. Команды сделали небольшой учебный продукт, GO Fish, приложение для заказов в суши-ресторане. Это был спайк, то есть короткий проект, чтобы понять, чего требует определённая работа, раньше, чем о ней попросит клиент, и он подготовил команду к клиентам из ресторанов формата фаст-кэжуал. У команды ещё не было владельца продукта, поэтому эти спайк-проекты вёл я и наставлял четырёх её инженеров на их протяжении. 8 сентября 2020 года мы протестировали две версии её прототипа в десяти записанных сессиях на UserTesting, сервисе удалённого тестирования.

Я вёл это не лучшим образом, а организационные изменения сначала перестроили группу, а затем положили ей конец. Если бы я делал это снова, я начал бы с одной привычки в одной команде, еженедельного демо, и назвал бы, кто за неё отвечает, чтобы она пережила перемены в группе вокруг неё.

Во многом практика росла вокруг того, о чём нас просили клиенты. В мае 2020 года я был коучем в зале на воркшопе по Lean UX для энергокомпании и помогал ведущему, который учился. В июле 2020 года мы предложили DesignOps компании автомобильной логистики: презентация из четырёх слайдов о том, что такое дизайн-операции и на какие вопросы они отвечают, например как определять и измерять качество дизайна. Это предложение стало предшественником оценки Design Ops, одной из шести услуг каталога, появившегося через год.

Запросы продолжали приходить. Когда в 2021 году мы провели воркшоп по Lean UX для нашей собственной команды продаж, отчёт начинался именно с них: полтора года продавцы обращались в UX-практику за презентациями, макетами и визуализациями, чтобы выиграть заказы на разработку ПО, и делали это чаще, чем небольшая группа свободных дизайнеров могла легко успеть.

У практики UX в WWT уже была карьерная модель: рабочая книга, которую коллега начал в сентябре 2019 года. В ней каждая роль, от Apprentice до Lead Professional, оценивается по восьми навыкам, каждый по шкале из пяти ступеней, от Developing до Shaping. Не хватало в ней слов. В ячейке стояло «Leading», и на этом всё.

Осенью 2020 года я полностью расписал два навыка из восьми. Для каждой ступени шкалы я описал, что человек на этой ступени делает на самом деле. «Человеческий фактор», датированный 15 октября, на каждой ступени проходит по одним и тем же пяти способам восприятия информации, от того, как человек замечает вещи, до принятия решений, и на каждом уровне требует большего по каждому из них. «Доступность и инклюзивность», датированная 22 октября, ведёт от знания рекомендаций (WCAG, Руководства по доступности веб-контента) до ответственности за них в проекте и привлечения людей с инвалидностью к тестированию.

Той же осенью WWT сравнила платформы для юзабилити-исследований через запрос предложений: к 13 ноября 2020 года заявки подали 5 поставщиков, их предстояло оценить по таблице из 11 исследовательских методов и услуг для веба, мобильных устройств, носимых устройств и десктопа. Я написал для этого сравнения UX-контент и описание процесса. К какой платформе оно привело, не записано.

Двенадцать человек получили повышение по этой модели, я в их числе.

В июне 2021 года, когда просьбы помочь с предложениями продолжали приходить, я написал UX Practice Overview, две страницы, которые объясняют клиенту, чем занимается практика. Его шесть услуг взяты из UX Discovery Solutions, презентации от 19 августа 2020 года, которую сделала команда, где я работал. Каждая услуга начинается с того, чего пытается добиться клиент, его же словами («У меня есть идея продукта, и я хочу убедиться, что делаю то, что нужно»), называет две роли, которые её выполняют, и говорит, сколько она длится.

Каждая услуга также говорит, что обычно её губит. В презентации перечислены главные препятствия для четырёх услуг, и одни и те же повторяются снова и снова: не хватает времени, нет ясного представления о реальных пользователях, а исследование ещё никто не провёл. Если прочитать их наоборот, это то, что запрос принимает как данность, поэтому в 2026 году я записал каждое препятствие как допущение и назвал, что услуга проверяет первым.

Последний раздел связывает услуги с карьерной лестницей. Для Professional, Senior и Lead указаны навыки, которые каждый из них приносит, и именно ведущий проводит воркшопы, руководит исследованием на старте и представляет практику в продажах. Это единственный документ, где сходятся лестница, навыки и услуги.

Через шесть недель его воркшоп по Lean UX уже был в предложении клиенту.

Во второй половине 2021 года наши предложения шести клиентам, по одному в каждой из шести отраслей, были построены на услугах каталога. Предложения компании из индустрии красоты в июле и ещё раз в сентябре, компании цифрового здравоохранения в августе и автопроизводителю в сентябре включали воркшоп по Lean UX, каждый раз как работу на срок от 4 до 6 недель, которая начинается со слов клиента: «У меня есть идея, и я хочу убедиться, что делаю то, что нужно». Предложение ритейлеру в декабре включало тот же воркшоп. План для университета, который готовили с сентября по декабрь, сочетал уменьшенную версию воркшопа с юзабилити-лабораторией на 12 участников за 12 недель. А дизайнерские вопросы, которые мы написали той осенью для запроса предложений от правительства штата, спрашивали о пользователях продукта, контексте использования и о том, что им действительно нужно, то есть теми словами, которыми каталог описывает человеко-ориентированный дизайн.

Лестница дошла и до подбора команд. В проекте по планированию для банка, который начался 25 октября 2021 года, в команде был UX Mentor, так каталог называет свою ведущую роль. Через четыре дня банк сообщил нам, что меняет направление, а к 11 ноября решил купить систему, а не разрабатывать её. Работа встала на паузу. В том же октябре в таблице, по которой мы планировали совместные предложения с практикой Product Ownership, были перечислены все шесть услуг и вся лестница ролей, чтобы найти, где две практики пересекаются в пресейле.

В 2021 году я был одним из представителей практики UX в рабочей группе с практикой Product Ownership в WWT, где мы планировали услуги, которые две практики могли бы предлагать вместе. Наша дорожная карта шла с мая по ноябрь 2021 года в четыре шага, от согласования ролей до совместной работы во время реализации.

К 2 сентября 2021 года мы выполнили 2 пункта, стартовую встречу и общее описание каждой роли, а совместную работу во время реализации группа отложила до конца года. В конце 2021 года работа остановилась, и ничего из неё не датировано 2022 годом.

Что у двух практик уже было общего, видно по плейбуку практики Product Ownership, рабочей книге, которую команда, где я работал, вела с апреля 2020 по март 2021 года. Он ставит перед владельцем продукта десять целей на проект, от понимания бизнеса до прогнозирования. В двух из них, понимании пользователя и соответствии продукта пользователю, он велит владельцу продукта работать с UX, а три его инструмента уже были в нашем воркшопе по Lean UX.

Потом воркшоп по Lean UX превратился в два проекта, которые мы выиграли. Руководил обоими я, и каждый был на сотни тысяч долларов.

Первый был для страховой компании. В декабре 2021 года мы провели пятидневный воркшоп с командой одной из её платформ продаж, а книга с тем, что сделал зал, датирована 21 января 2022 года, и моё имя в ней первое из трёх авторов. К апрелю мы предложили ещё две фазы, чтобы построить то, что нашёл воркшоп: веб-приложение для коучинга продавцов страховой компании, где их отчёты видны просто и наглядно.

Второй был для той энергокомпании, на воркшопе которой в 2020 году я был коучем. На этот раз руководил я, и её итоговая книга датирована 28 июля 2022 года.

Воркшоп, который мы продавали, успел себя показать ещё до каталога. Он считает каждую дизайнерскую идею догадкой, пока её не проверили, и наша версия была оформлена в листе с описанием от 1 октября 2019 года: пять активностей в фиксированном порядке, причём первая проходит ещё до того, как кто-то соберётся в зале. Стандартный воркшоп длился 5 дней.

Сначала мы провели его для федерального ведомства в октябре 2019 года, потом для энергокомпании в 2020 году. Воркшоп страховой компании в конце 2021 года и второй воркшоп энергокомпании, в июле 2022 года, и есть те два, что мы выиграли.

Я написал сценарии для зала и материалы всего воркшопа по Lean UX: слова, которые ведущий говорит, чтобы открыть и провести каждую активность за все 5 дней. Сценарии ниже показывают, как я провожу воркшоп сегодня. В версии 2019 года небольшие группы рисовали протоперсоны, которые мы объединяли в конце, а День 4 отводился под Design Studio, где все делали наброски. Сегодня протоперсоны заменяет подход Jobs to be Done, который описывает не то, кто клиент, а какую работу он пытается сделать, и наброски служат плану проверки.

Все примеры ниже про одну компанию, которую я придумал для этой страницы: региональную сервисную компанию, которая отправляет мастеров по отоплению и сантехнике к людям домой и записывает на визиты по телефону. Ничего из этого не взято у клиента.

Цель: один абзац, за который отвечает владелец продукта и в котором сказано, что сломано и как мы поймём, что стало лучше. Время: два созвона по 45 минут за неделю до начала, затем 20 минут в День 1. Материалы: шаблон из четырёх предложений из руководства по планированию и блок «Проблемы» на холсте из четырёх блоков.

Я начинаю так: «Вы знаете этот продукт лучше всех, кто будет в зале. Я буду всё время спрашивать, откуда вы это знаете, и вы можете ответить, что не знаете».

Шаги: на первом созвоне (45 минут) владелец продукта заполняет четыре предложения: что продукт делает сегодня и для кого, что идёт не так, во что это обходится и какая метрика покажет, что проблема решена. До второго созвона он проверяет каждое предложение с одним человеком, который делает эту работу. На втором созвоне (45 минут) мы убираем всё, что называет решение. В День 1 (20 минут) он зачитывает текст группе, которая задаёт вопросы, но не правит его.

Коуч в зале следит, не прячется ли в проблеме решение («нам нужно приложение») и нет ли метрики, которую пока никто не может посчитать. Следующей активности он передаёт проблему, которую вся группа услышала в одной формулировке.

Пример, придуманный для этой страницы: «Наши диспетчеры по телефону записывают клиентов на ремонт на дому в трёх округах. Клиенты ждут дома в течение четырёхчасовых окон, и слишком много визитов заканчиваются тем, что дома никого нет. Каждый сорванный визит стоит мастеру часа за рулём. Мы поймём, что стало лучше, когда меньше визитов будут требовать повторной поездки».

Цель: вынести на стену всё, во что верит каждый, а затем найти убеждения, которые ударят сильнее всего, если окажутся ложными. Время: 160 минут после формулировки проблемы. Материалы: стикеры двух цветов, один для бизнеса, другой для пользователей, и большая сетка, где по одной оси идёт от «мы это знаем» до «мы это предполагаем», а по другой от безобидного до дорогого.

Я начинаю так: «Сегодня вы пишете одни догадки, включая удачные. Одно убеждение на стикер. Пишите быстро, а спорить будем потом».

Шаги: 20 минут молча пишем о бизнесе (кто платит и за что), затем 20 о пользователях (кто они и где застревают). 40 минут на то, чтобы сгруппировать стикеры и назвать каждую группу, перерыв 15 минут, затем 45 минут, чтобы разместить каждую группу на сетке. В последние 20 минут каждый получает три точки для угла «дорого и предполагаем», и я зачитываю победителей.

Коуч в зале следит, чтобы самый громкий участник не писал за всех, и за убеждениями, поданными как факты («клиенты ненавидят звонить»), на которые он отвечает вопросом «откуда мы это знаем?». Пять или около того самых рискованных допущений переходят в День 2, где группа связывает их с работой.

Пример, придуманный для этой страницы: убеждение о бизнесе «владельцы домов сами выберут окно прибытия, если мы предложим это онлайн» и убеждение о пользователях «диспетчеры проводят большую часть утра, перезаписывая сорванные визиты». Группа голосует за самое рискованное: владельцы домов будут доверять окну настолько, чтобы остаться ради него дома.

Цель: назвать работу, которую клиентам нужно сделать, бизнес-результат, который покажет, что она делается лучше, и то, что нужно пользователям по пути, и связать каждое из них с допущениями, ранжированными в День 1. Время: День 2, 180 минут. Материалы: ранжированные допущения, шаблон формулировки работы («Когда [ситуация], я хочу [цель], чтобы [результат]»), лист для главной цели и её ключевого результата и длинная полоса бумаги для карты пути.

Я начинаю так: «Никому не нужен визит мастера. Людям нужно, чтобы вечером дома было тепло. Сегодня мы записываем работу, которую люди пытаются сделать, и прикалываем к ней наши догадки».

Шаги: 20 минут в парах пишем формулировки работы, затем 20, чтобы договориться о главной работе, которая становится главной целью. 25 минут на ключевой результат, то есть бизнес-результат, который группа может измерить, и 15, чтобы перечислить потребности пользователей, которые затрагивает каждое допущение. Перерыв 15 минут. Затем 45 минут на то, чтобы описать работу как путь, от момента, когда человек замечает проблему, до момента, когда она решена: каждый шаг процесса, а также люди и вещи в нём (моделирование предметной области). 25 минут, чтобы поставить каждое приоритетное допущение в тот момент пути, где оно проявится, и 15, чтобы проверить, что у каждого допущения есть свой момент.

Коуч в зале следит, чтобы работа не оказалась на деле функцией («записаться онлайн») и чтобы путь не показывал только те экраны, которые у нас уже есть. Работа, её ключевой результат и путь с допущениями, приколотыми к своим моментам, переходят в День 3.

Пример, придуманный для этой страницы: работа звучит так: «Когда у меня в рабочий день отключается отопление, я хочу, чтобы мастер пришёл, пока я дома, чтобы всё починить и не пропустить смену». Ключевой результат: на четверть меньше повторных поездок в одном округе. Луису, владельцу дома, работающему посменно, нужно окно, под которое он может подстроиться, а диспетчеру Дане нужно знать к вечеру, кого не будет дома. Самое рискованное допущение, что владельцы домов будут доверять окну настолько, чтобы остаться ради него дома, стоит в том моменте, где Луис решает, меняться ли ему сменой.

Цель: превратить каждое приоритетное допущение в гипотезу, записанную как тест с понятной метрикой, и ранжировать их. Время: День 3, 180 минут. Материалы: карта пути с допущениями, сетка «ценность против риска» и один шаблон: «Мы считаем, что [это изменение] для [этих пользователей] в [этот момент] приведёт к [этому результату]. Мы поймём, что правы, когда увидим [эту метрику]».

Я начинаю так: «Считайте гипотезу ставкой, которую можно проиграть. Если вы не можете сказать, что увидите, если ошибаетесь, она не закончена».

Шаги: 20 минут идём по карте пути и зачитываем каждое допущение в его моменте, затем 30 в парах, чтобы назвать изменение, которое проверит каждое из них. 45 минут, чтобы записать каждое по шаблону вместе с метрикой, перерыв 15 минут и 40 минут, чтобы разместить их на сетке. 20 минут группа выбирает три главные гипотезы для проверки и 10 убеждается, что каждую метрику можно посчитать.

Коуч в зале следит за метриками, которые на деле оказываются задачами («запустить портал»), и за гипотезой, которая ушла от допущения, которое должна была проверить. Ранжированный список уходит на планирование тестов в День 4, три главные гипотезы первыми.

Пример, придуманный для этой страницы: «Мы считаем, что сообщение накануне вечером, которое позволит Луису оставить или перенести своё окно, сократит число повторных поездок. Мы поймём, что правы, когда число сорванных визитов в одном округе будет снижаться две недели подряд».

Цель: спланировать дешёвый и быстрый тест для каждой из трёх главных гипотез и уйти с набросками и критериями приёмки для любого прототипа, который нужен тесту. Время: День 4, 180 минут. Материалы: три главные гипотезы, доска спринта, листы 6-up (шесть рамок на странице), толстые маркеры и таймер.

Я начинаю так: «Побеждает самый дешёвый тест, который может доказать, что мы ошибаемся. Если ответ можно узнать по телефону или с бумажным макетом, мы ничего не строим».

Шаги: 45 минут планирования спринта, когда для каждой гипотезы команда перечисляет способы её проверить и выбирает самый дешёвый, который всё ещё сдвинет метрику. 15 минут, чтобы назвать, для чего каждому тесту нужен прототип. 30 минут каждый в одиночку рисует наброски, по шесть идей на лист, затем перерыв 15 минут. 30 минут, чтобы каждый показал свой лист, а команда объединила лучшие идеи в один набросок на тест. Последние 45 минут уходят на критерии приёмки: простые предложения, которые любой может проверить и которые говорят, когда прототип готов к показу людям.

Коуч в зале следит, чтобы тест незаметно не превратился в разработку («да мы просто это запрограммируем»), и за теми, кто не рисует: им дают маркер. Объединённые наброски и их критерии приёмки переходят в День 5, где становятся раскадровками для презентации.

Пример, придуманный для этой страницы: чтобы проверить вечернее сообщение, команда ничего не строит. Две недели Дана вручную отправляет сообщения с общего телефона клиентам в одном округе. На объединённом наброске сообщение с ответами «Оставить» и «Перенести» рядом с доской Даны, где неподтверждённые визиты становятся янтарными. Один из критериев приёмки: к 20:00 Дана видит, какие клиенты не ответили.

В 2021 году я провёл тот же воркшоп для собственной команды продаж WWT, чтобы показать то, что мы продавали, на нашей же проблеме: почему так трудно продавать команды для заказной разработки ПО? В августе мы проинтервьюировали пятерых продавцов, по 45 минут каждого, а в сентябре разослали уточняющий опрос 21 человеку, и ответили 3. В зале мы превратили услышанное в протоперсону, раскадровку и гипотезы.

34-страничный отчёт, который я написал вместе с двумя коллегами, предлагал команду по адаптации предложений: дизайнеров, которые помогают каждому продавцу подогнать предложение под клиента, с библиотекой кейсов и слайдов, из которых его можно собрать. Мерило успеха было простым. Продавцы будут выигрывать больше сделок и захотят и дальше платить за эту команду.

В мае 2021 года практика поставила себе цель измерить и объяснить, какую ценность приносит UX, и я взялся за эту задачу. Я написал руководство для интервью примерно из 55 вопросов в четырёх частях, провёл отбор шести специалистов и с 21 июня по 10 августа 2021 года проинтервьюировал пятерых. В том же месяце, когда начались интервью, я прошёл курс по UX от Nielsen Norman Group.

Четыре темы повторялись снова и снова. Никто не мог указать на записанный стандарт хорошей дизайнерской работы. Цифры по продукту принадлежали клиенту, а к целям, поставленным на старте, почти не возвращались. Когда бюджет сжимался, первыми урезали исследования и дизайн. А когда проект проходил удачно, об этом почти никому не рассказывали. После интервью мы провели более широкий опрос, и ответили 98% тех, кому мы его отправили. Затем мы составили карту наших допущений и провели индивидуальные встречи, а потом закончили отчёт для руководства, который задал инициативы на следующий квартал.

С августа 2022 года, после июльского воркшопа для энергокомпании, я два года, до 2024-го, работал в проекте по DesignOps для компании в сфере корпоративных сетей: вёл Lean UX и проверял его на практике на портале, через который её клиенты управляют своими сетями. То, что мы сделали, описано в кейсе об этом портале. Попутно я обучил этим же методам дизайнера из команды.

Сетевой портал для компании в сфере корпоративных сетей→

Мы выиграли два проекта по Lean UX, для страховой компании и энергокомпании, и руководил обоими я. Проект страховой компании привёл к предложениям ещё на две фазы. Двенадцать человек получили повышение по карьерной модели, я в их числе; меня повысили до ведущего UX-дизайнера с 1 августа 2020 года, на должность, которую я сам предложил. В Финиксе я наставлял четырёх инженеров Learning Team в спайк-проектах, которые вёл, пока у команды не было владельца продукта, готовя её к клиентам из ресторанов формата фаст-кэжуал. Исследование 2021 года закончилось отчётом для руководства, который задал инициативы на следующий квартал. С августа 2022 по 2024 год я два года вёл Lean UX и проверял его на практике на сетевом портале компании в сфере корпоративных сетей, в проекте по DesignOps, и обучил ему дизайнера из команды.

Кое-что так и не измерялось. Я не могу сказать, какие из остальных предложений превратились в работу, и у меня нет данных о том, что любой из клиентов сделал с воркшопом после нашего ухода.

Что запустил проект по исследованию на старте, показать проще, чем то, что он продал. Команда, где я работал, нарисовала, как будут идти проекты после окончания исследования: около 14 человек в десяти ролях, и команда держалась примерно такого размера восемь месяцев и дольше, пока работа двигалась к данным. План ниже перерисован с того рисунка, упрощён и не называет ни одного клиента.

Я бы сначала спросил, а потом писал. Интервью 2021 года прошли после карьерной лестницы и каталога, а должны были пройти до них, чтобы каждый документ отвечал на то, что мне рассказали специалисты.

Ещё я вёл бы список всех предложений и того, чем каждое закончилось, и дал бы каждой услуге одно число, которое отслеживается с первой продажи. Сегодня я могу указать на два проекта, которые выиграл его воркшоп, но не на то, что продала остальная часть каталога.