Создание практики UX

Я пришёл в WWT в Сент-Луисе в феврале 2018 года старшим UX-дизайнером. В конце 2018 года я ушёл, в 2019 году был вице-президентом по UX-дизайну в MediaCross, агентстве в Сент-Луисе, и вернулся в WWT в августе 2019 года. В проекте проверки картографических данных для федерального ведомства я наладил в команде DesignOps (дизайн-операции: распорядок и инструменты, благодаря которым команда дизайнеров каждую неделю работает по одному стандарту). Мы проводили еженедельное демо, исследования раз в две недели и строили всё на общей библиотеке компонентов.

Это была работа уровня ведущего дизайнера, но без соответствующей должности. В июле 2020 года я написал предложение о должности ведущего UX-дизайнера: четвёртая версия описания должности от 10 июля задавала четыре уровня, Associate, Professional, Senior Professional и Lead, где ведущий наставляет остальных трёх и проводит воркшопы по Lean UX. Предложение утвердили, и с 1 августа 2020 года меня повысили до этой должности.

В июле 2020 года я переехал в Финикс. Меня попросили помочь открыть там новый офис WWT, и я был одним из интервьюеров компании по ценностям, то есть тех, кто говорит с кандидатами о том, как они работают с другими. Пандемия изменила этот план.

Вместо этого я адаптировал привычки DesignOps из проекта проверки картографических данных для новых инженерных команд в Финиксе, группы, которую мы назвали Learning Team. Мои заметки с её планёрки датированы 4 июня 2020 года. Команды сделали небольшой учебный продукт, GO Fish, приложение для заказов в суши-ресторане. Это был спайк, то есть короткий проект, чтобы понять, чего требует определённая работа, раньше, чем о ней попросит клиент, и он подготовил команду к клиентам из ресторанов формата фаст-кэжуал. У команды ещё не было владельца продукта, поэтому эти спайк-проекты вёл я и наставлял четырёх её инженеров на их протяжении. 8 сентября 2020 года мы протестировали две версии её прототипа в десяти записанных сессиях на UserTesting, сервисе удалённого тестирования.

По моим собственным словам, я вёл это не лучшим образом, а организационные изменения сначала перестроили группу, а затем положили ей конец. Если бы я делал это снова, я начал бы с одной привычки в одной команде, еженедельного демо, и назвал бы, кто за неё отвечает, чтобы она пережила перемены в группе вокруг неё.

У практики UX в WWT уже была карьерная модель: рабочая книга, которую коллега начал в сентябре 2019 года. В ней каждая роль оценивается по восьми навыкам на пяти уровнях, от Apprentice до Lead Professional. Не хватало в ней слов. В ячейке стояло «Leading», и на этом всё.

Осенью 2020 года я полностью расписал два навыка из восьми. Для каждой ступени шкалы я описал, что человек на этой ступени делает на самом деле. «Человеческий фактор», законченный 15 октября, на каждой ступени проходит по одним и тем же пяти способам восприятия информации, от того, как человек замечает вещи, до принятия решений, и на каждом уровне требует большего по каждому из них. «Доступность и инклюзивность», законченная 22 октября, ведёт от знания рекомендаций (WCAG, Руководства по доступности веб-контента) до ответственности за них в проекте и привлечения людей с инвалидностью к тестированию.

В том же ноябре практика сравнила платформы для юзабилити-исследований: 5 ответов поставщиков, оценённых по 16 критериям в таблице от 13 ноября 2020 года. Насколько я помню, я написал для этого сравнения UX-контент и описание процесса. К какой платформе оно привело, не записано.

Двенадцать человек получили повышение по этой модели, я в их числе.

В июне 2021 года я написал UX Practice Overview, две страницы, которые объясняют клиенту, чем занимается практика. В нём шесть услуг. Каждая начинается с того, чего пытается добиться клиент, его же словами («У меня есть идея продукта»), называет две роли, которые её выполняют, и говорит, сколько она длится.

Последний раздел связывает услуги с карьерной лестницей. Для Professional, Senior и Lead указаны навыки, которые каждый из них приносит, и именно ведущий проводит воркшопы, руководит исследованием на старте и представляет практику в продажах. Это единственный документ, где сходятся лестница, навыки и услуги.

Каталог дошёл до клиентов напрямую, в презентациях WWT о её моделях работы с клиентами. Что он продал, не измерялось.

В мае 2021 года практика поставила себе цель измерить и объяснить, какую ценность приносит UX, и я взялся за эту задачу. Я написал руководство для интервью примерно из 55 вопросов в четырёх частях, провёл отбор шести специалистов и с 21 июня по 10 августа 2021 года проинтервьюировал пятерых. В том же месяце, когда начались интервью, я прошёл курс по UX от Nielsen Norman Group.

Четыре темы повторялись снова и снова. Никто не мог указать на записанный стандарт хорошей дизайнерской работы. Цифры по продукту принадлежали клиенту, а к целям, поставленным на старте, почти не возвращались. Когда бюджет сжимался, первыми урезали исследования и дизайн. А когда проект проходил удачно, об этом почти никому не рассказывали. После интервью мы провели более широкий опрос, и, насколько я помню, ответили 98% тех, кому мы его отправили. Затем мы составили карту наших допущений и провели индивидуальные встречи, а потом закончили отчёт для руководства, который задал инициативы на следующий квартал. Опроса, этих встреч и отчёта нет в моём архиве, так что эта часть основана на моих словах.

Одна услуга из каталога уже успела себя показать. Воркшоп по Lean UX считает каждую дизайнерскую идею догадкой, пока её не проверили, и наша версия была оформлена в листе с описанием от 1 октября 2019 года: пять активностей в фиксированном порядке, причём первая проходит ещё до того, как кто-то соберётся в зале. Стандартный воркшоп длился 5 дней.

По моему архиву воркшопы проходили для федерального ведомства в октябре 2019 года, для энергокомпании в 2020 году, для страховой компании с конца 2021 по начало 2022 года и для второй энергокомпании в июле 2022 года. В 2019 году я вёл воркшоп для страховой компании, а у энергокомпании в 2020 году был коучем в зале и помогал ведущему, который учился. В 2021 году мы провели его и для собственной команды продаж WWT, и я стал соавтором 34-страничного отчёта по его итогам.

Я написал сценарии для зала и материалы всего воркшопа по Lean UX: слова, которые ведущий говорит, чтобы открыть и провести каждую активность за все 5 дней. Страниц 2019 года в моём архиве нет, поэтому в октябре 2026 года я переписал их по пяти активностям из листа с описанием, следуя Lean UX так, как его применяет большинство команд. Это переписанный текст, а не исходные страницы.

Все примеры ниже про одну компанию, которую я придумал для этой страницы: региональную сервисную компанию, которая отправляет мастеров по отоплению и сантехнике к людям домой и записывает на визиты по телефону. Ничего из этого не взято у клиента.

Цель: один абзац, за который отвечает владелец продукта и в котором сказано, что сломано и как мы поймём, что стало лучше. Время: два созвона по 45 минут за неделю до начала, затем 20 минут в День 1. Материалы: шаблон из четырёх предложений из руководства по планированию и блок «Проблемы» на холсте из четырёх блоков.

Я начинаю так: «Вы знаете этот продукт лучше всех, кто будет в зале. Я буду всё время спрашивать, откуда вы это знаете, и вы можете ответить, что не знаете».

Шаги: на первом созвоне (45 минут) владелец продукта заполняет четыре предложения: что продукт делает сегодня и для кого, что идёт не так, во что это обходится и какая метрика покажет, что проблема решена. До второго созвона он проверяет каждое предложение с одним человеком, который делает эту работу. На втором созвоне (45 минут) мы убираем всё, что называет решение. В День 1 (20 минут) он зачитывает текст группе, которая задаёт вопросы, но не правит его.

Коуч в зале следит, не прячется ли в проблеме решение («нам нужно приложение») и нет ли метрики, которую пока никто не может посчитать. Следующей активности он передаёт проблему, которую вся группа услышала в одной формулировке.

Пример, придуманный для этой страницы: «Наши диспетчеры по телефону записывают клиентов на ремонт на дому в трёх округах. Клиенты ждут дома в течение четырёхчасовых окон, и слишком много визитов заканчиваются тем, что дома никого нет. Каждый сорванный визит стоит мастеру часа за рулём. Мы поймём, что стало лучше, когда меньше визитов будут требовать повторной поездки».

Цель: вынести на стену всё, во что верит каждый, а затем найти убеждения, которые ударят сильнее всего, если окажутся ложными. Время: 160 минут после формулировки проблемы. Материалы: стикеры двух цветов, один для бизнеса, другой для пользователей, и большая сетка, где по одной оси идёт от «мы это знаем» до «мы это предполагаем», а по другой от безобидного до дорогого.

Я начинаю так: «Сегодня вы пишете одни догадки, включая удачные. Одно убеждение на стикер. Пишите быстро, а спорить будем потом».

Шаги: 20 минут молча пишем о бизнесе (кто платит и за что), затем 20 о пользователях (кто они и где застревают). 40 минут на то, чтобы сгруппировать стикеры и назвать каждую группу, перерыв 15 минут, затем 45 минут, чтобы разместить каждую группу на сетке. В последние 20 минут каждый получает три точки для угла «дорого и предполагаем», и я зачитываю победителей.

Коуч в зале следит, чтобы самый громкий участник не писал за всех, и за убеждениями, поданными как факты («клиенты ненавидят звонить»), на которые он отвечает вопросом «откуда мы это знаем?». Пять или около того самых рискованных допущений переходят к протоперсонам.

Пример, придуманный для этой страницы: убеждение о бизнесе «владельцы домов сами выберут окно прибытия, если мы предложим это онлайн» и убеждение о пользователях «диспетчеры проводят большую часть утра, перезаписывая сорванные визиты». Группа голосует за самое рискованное: владельцы домов будут доверять окну настолько, чтобы остаться ради него дома.

Цель: договориться, для кого мы проектируем, в виде обоснованных догадок, которые исследование может опровергнуть. Время: День 2, 180 минут. Материалы: шаблон протоперсоны, то есть рисунок и имя над четырьмя блоками для поведения, мотивов, целей и раздражителей.

Я начинаю так: «Эти люди выдуманы нарочно. Мы рисуем тех, кого, как нам кажется, обслуживаем, чтобы исследованию было что конкретно опровергать».

Шаги: 15 минут, чтобы перечислить всех, кто так или иначе соприкасается с услугой, затем 10, чтобы разойтись по группам от трёх до пяти человек, по одной персоне на группу. 45 минут на заполнение блоков и перерыв 15 минут. 45 минут, чтобы каждая группа за 5 минут представила свою персону и выслушала возражения, 30, чтобы объединить дубли и выбрать две главные, и 20, чтобы перечислить, что исследованию стоит проверить в первую очередь.

Коуч в зале следит, чтобы возраст и хобби не подменяли поведение и чтобы группа не рисовала пользователя, которого ей хотелось бы иметь. Две или три протоперсоны попадают на холст, а их раздражители становятся «для кого» в каждой гипотезе.

Пример, придуманный для этой страницы: Дана уже 12 лет работает диспетчером и держит бумажную копию маршрутов на день на случай, если система упадёт. Её цель в том, чтобы ни один мастер не пересекал округ дважды, а один клиент, которого нет дома в 14:00, ломает ей весь вечер. Луис, владелец дома, работающий посменно, не может ждать четыре часа.

Цель: превратить допущения и персоны в ставки, которые команда может проверить, у каждой своя метрика, и ранжировать их. Время: День 3, 180 минут. Материалы: холст, сетка «ценность против риска» и один шаблон: «Мы считаем, что [это изменение] для [этой персоны] приведёт к [этому результату]. Мы поймём, что правы, когда увидим [эту метрику]».

Я начинаю так: «Считайте гипотезу ставкой, которую можно проиграть. Если вы не можете сказать, что увидите, если ошибаетесь, она не закончена».

Шаги: 20 минут, чтобы перечислить бизнес-результаты с холста, затем 30 в парах, чтобы перечислить изменения, которые могли бы послужить персоне и результату. 45 минут, чтобы записать каждое по шаблону, перерыв 15 минут и 40 минут, чтобы разместить их на сетке. 20 минут группа выбирает три главные гипотезы для набросков и 10 называет самый маленький тест для каждой.

Коуч в зале следит за метриками, которые на деле оказываются задачами («запустить портал»), за гипотезами без персоны и за одним утверждением, в которое втиснуто несколько функций. Ранжированный список уходит в Design Studio, три главные гипотезы первыми.

Пример, придуманный для этой страницы: «Мы считаем, что сообщение накануне вечером, которое позволит Луису оставить или перенести своё окно, сократит число повторных поездок. Мы поймём, что правы, когда число сорванных визитов в одном округе будет снижаться две недели подряд».

Цель: рисуют все, и к концу дня каждая главная гипотеза превращается в один объединённый набросок. Время: День 4, три раунда по 55 минут с перерывом на 15 минут. Материалы: листы 6-up (шесть рамок на странице), толстые маркеры и таймер.

Я начинаю так: «Человечки из палочек вполне подойдут. Когда рисуешь шесть идей за восемь минут, ничья первая идея не драгоценна».

Шаги для каждой гипотезы: 5 минут, чтобы заново сформулировать её и её персону, и 8, чтобы в одиночку набросать шесть идей. 20 минут, чтобы каждый за 2 минуты показал свой лист и выслушал 1 минуту критики, которая сравнивает его с персоной и гипотезой, но никогда не оценивает рисунок. Затем 10 минут, чтобы нарисовать одну лучшую идею, свободно заимствуя у других, и 12, чтобы команда объединила их в один набросок.

Коуч в зале следит за теми, кто не рисует (дайте им маркер), и за тем, чтобы группа не сползала к наброску самого старшего по должности. По одному объединённому наброску на гипотезу переходит в День 5, где он становится раскадровкой для презентации.

Пример, придуманный для этой страницы: на одном наброске вечернее сообщение с кнопками «Оставить» и «Перенести», на другом доска Даны, где неподтверждённые визиты выделены янтарным. Команда объединяет их: сообщение уходит, а Дана к 20:00 видит, кто не ответил.

В 2021 году я был одним из представителей практики UX в рабочей группе с практикой Product Ownership в WWT, где мы планировали услуги, которые две практики могли бы предлагать вместе. Наша дорожная карта шла с мая по ноябрь 2021 года в четыре шага, от согласования ролей до совместной работы во время реализации.

К 2 сентября 2021 года мы выполнили 2 пункта, стартовую встречу и общее описание каждой роли, а совместную работу во время реализации группа отложила до конца года. В конце 2021 года работа остановилась, и ничего из неё не датировано 2022 годом.

Двенадцать человек получили повышение по карьерной модели, я в их числе. Меня повысили до ведущего UX-дизайнера с 1 августа 2020 года, на должность, которую я сам предложил. Каталог дошёл до клиентов напрямую, в презентациях WWT о её моделях работы с клиентами. В Финиксе я наставлял четырёх инженеров Learning Team в спайк-проектах, которые вёл, пока у команды не было владельца продукта, готовя её к клиентам из ресторанов формата фаст-кэжуал. Исследование 2021 года закончилось отчётом для руководства, который задал инициативы на следующий квартал.

Моё повышение зафиксировано в файле о должности. Остальные повышения, охват каталога, утверждение предложения, мои роли на воркшопах, наставничество в Финиксе и отчёт по исследованию основаны на моих собственных словах, сказанных в октябре 2026 года, и ни один файл в моём архиве их не подтверждает.

Остальное не измерялось. Никто не считал, что продал каталог. Воркшоп по Lean UX применялся на деле, четыре раза для клиентов с 2019 по 2022 год и один раз внутри компании, но у меня нет данных о том, что любой из клиентов сделал с ним после нашего ухода.

Я бы сначала спросил, а потом писал. Интервью 2021 года прошли после карьерной лестницы и каталога, а должны были пройти до них, чтобы каждый документ отвечал на то, что мне рассказали специалисты.

Ещё я бы дал каждой услуге одно число, которое отслеживается с первой продажи, чтобы такой каталог мог показать, сработал ли он. Сегодня он может показать, что дошёл до клиентов, но не то, что он продал.