Construir la práctica de UX

Entré a WWT en St. Louis en febrero de 2018 como diseñador UX sénior. Me fui a finales de 2018, fui VP de Diseño UX en MediaCross, una agencia de St. Louis, en 2019, y volví a WWT en agosto de 2019. En el verificador de datos cartográficos para una agencia federal, armé el DesignOps del equipo (operaciones de diseño: las rutinas y herramientas que permiten que un equipo de diseño trabaje con un mismo estándar cada semana). Hacíamos una demostración semanal con investigación cada dos semanas, y construíamos a partir de una biblioteca de componentes compartida.

Era trabajo de nivel líder sin un título de líder que lo acompañara. En julio de 2020 escribí la propuesta para un puesto de diseñador UX líder: el borrador 4 de la descripción del puesto, con fecha del 10 de julio, establecía cuatro niveles, Associate, Professional, Senior Professional y Lead, en los que el líder es mentor de los otros tres y dirige los talleres de Lean UX. La propuesta fue aprobada, y me ascendieron a ese puesto a partir del 1 de agosto de 2020.

En julio de 2020 me mudé a Phoenix. Me habían pedido ayudar a abrir una nueva oficina de WWT allí, y yo era uno de los entrevistadores de valores de la empresa, las personas que hablan con los candidatos sobre cómo trabajan con los demás. La pandemia cambió ese plan.

En su lugar, adapté los hábitos de DesignOps del verificador de datos cartográficos para equipos nuevos de ingeniería en Phoenix, un grupo al que llamamos el Learning Team. Mis notas de su reunión de planeación tienen fecha del 4 de junio de 2020. Los equipos construyeron un pequeño producto de práctica para aprender, GO Fish, una app de pedidos para un restaurante de sushi. Era un spike, un proyecto corto para aprender lo que exige un tipo de trabajo antes de que un cliente lo pida, y preparó al equipo para clientes de comida rápida casual. El equipo todavía no tenía product owner, así que dirigí esos proyectos spike y fui mentor de sus cuatro ingenieros durante ellos. El 8 de septiembre de 2020 probamos dos versiones de su prototipo en diez sesiones grabadas en UserTesting, un servicio de pruebas remotas.

No lo dirigí bien, y un cambio organizacional transformó el grupo y después le puso fin. Si lo hiciera de nuevo, empezaría con un solo hábito en un solo equipo, la demostración semanal, y nombraría a quién le corresponde, para que pudiera sobrevivir a un cambio en el grupo que lo rodea.

Buena parte de la práctica creció en torno a lo que nos pedían los clientes. En mayo de 2020 fui coach de sala en un taller de Lean UX para una compañía eléctrica, apoyando a un facilitador en formación. En julio de 2020 le propusimos DesignOps a una empresa de logística automotriz, con una presentación de cuatro diapositivas sobre qué son las operaciones de diseño y las preguntas que responden, como cómo definir y medir la calidad del diseño. Esa propuesta fue la precursora de la evaluación de Design Ops, uno de los seis servicios del catálogo un año después.

Las solicitudes no dejaban de llegar. Cuando aplicamos el taller de Lean UX a nuestro propio equipo de ventas en 2021, el informe empezaba con ellas: durante un año y medio, los vendedores habían acudido a la práctica de UX por presentaciones, maquetas y visualizaciones para ayudar a ganar trabajo de software a la medida, más seguido de lo que un grupo pequeño de diseñadores disponibles podía atender con facilidad.

La práctica de UX de WWT ya tenía un marco de carrera: un libro de trabajo que un colega empezó en septiembre de 2019 y que califica cada puesto, de Apprentice a Lead Professional, en ocho habilidades, cada una en una escala de cinco pasos, de Developing a Shaping. Lo que no tenía eran palabras. Una celda decía “Leading” y ahí se quedaba.

En el otoño de 2020 escribí completas dos de las ocho habilidades. Para cada paso de la escala dije lo que de verdad hace una persona en ese paso. Factores Humanos, con fecha del 15 de octubre, sigue las mismas cinco formas en que las personas reciben información en cada paso, desde notar las cosas hasta tomar decisiones, y pide más de cada una en cada nivel. Accesibilidad e Inclusión, con fecha del 22 de octubre, va desde conocer las pautas (WCAG, las Pautas de Accesibilidad para el Contenido Web) hasta hacerse cargo de ellas en un proyecto e incluir a personas con discapacidad en las pruebas.

Ese otoño, WWT también comparó plataformas de investigación de usabilidad mediante una solicitud de propuestas: 5 proveedores presentaron ofertas hasta el 13 de noviembre de 2020, para calificarse en una hoja de 11 métodos y servicios de investigación en web, móvil, dispositivos vestibles y escritorio. Escribí el contenido de UX de la comparación y la documentación de su proceso. No quedó registrada a qué plataforma llevó.

Doce personas fueron ascendidas con el marco, yo entre ellas.

En junio de 2021, mientras seguían llegando las solicitudes de ayuda con las propuestas, escribí el UX Practice Overview, dos páginas que le explican a un cliente lo que hace la práctica. Sus seis servicios salieron de UX Discovery Solutions, una presentación con fecha del 19 de agosto de 2020 que hizo un equipo del que yo formaba parte. Cada servicio empieza con lo que el cliente intenta hacer, en sus propias palabras (“Tengo una idea de producto y quiero asegurarme de construir lo correcto”), nombra los dos puestos que lo atienden y dice cuánto dura.

Cada uno dice también qué suele hundirlo. La presentación enumera los mayores obstáculos de cuatro de los servicios, y vuelven una y otra vez los mismos: falta de tiempo, ninguna idea clara de quiénes son los usuarios reales e investigación que nadie ha hecho todavía. Leídos al revés, son lo que una solicitud da por hecho, así que en 2026 escribí cada obstáculo como un supuesto y nombré lo que el servicio pone a prueba primero.

Su última sección vincula los servicios con la escalera. Professional, Senior y Lead llegan cada uno con las habilidades que aportan, y el líder es quien dirige los talleres, encabeza el descubrimiento y habla por la práctica en las ventas. Es el único documento donde se juntan la escalera, las habilidades y los servicios.

Seis semanas después, su taller de Lean UX estaba en una propuesta.

En la segunda mitad de 2021, nuestras propuestas a seis clientes, uno en cada uno de seis sectores, se basaron en los servicios del catálogo. Las propuestas a una empresa de belleza en julio y otra vez en septiembre, a una empresa de salud digital en agosto y a un fabricante de autos en septiembre ofrecían el taller de Lean UX, cada vez como un esfuerzo de 4 a 6 semanas que empieza con las palabras del cliente: “Tengo una idea y quiero asegurarme de construir lo correcto”. La propuesta para un minorista en diciembre ofrecía el mismo taller. Un plan para una universidad, redactado de septiembre a diciembre, combinaba una versión más pequeña del taller con un laboratorio de usabilidad de 12 participantes a lo largo de 12 semanas. Y las preguntas de diseño que escribimos ese otoño para la solicitud de propuestas de un gobierno estatal preguntaban por los usuarios del producto, su contexto de uso y lo que de verdad necesitan, las palabras que usa el catálogo para el diseño centrado en las personas.

La escalera llegó a la asignación de personal. La colaboración de planeación de un banco, que empezó el 25 de octubre de 2021, tenía asignado un UX Mentor, el título que el catálogo da a su puesto de líder. Cuatro días después el banco nos dijo que cambiaba de rumbo, y para el 11 de noviembre había decidido comprar un sistema en lugar de construirlo. El trabajo quedó en pausa. Ese mismo octubre, una hoja de cálculo que usamos para planear ofertas combinadas con la práctica de Product Ownership enumeraba los seis servicios y toda la escalera de puestos, para encontrar dónde se cruzan las dos prácticas en la preventa.

En 2021 fui uno de los representantes de la práctica de UX en un grupo de trabajo con la práctica de Product Ownership de WWT, para planear servicios que las dos pudieran ofrecer juntas. Nuestra hoja de ruta iba de mayo a noviembre de 2021 en cuatro pasos, desde ponernos de acuerdo sobre cada puesto hasta trabajar juntos durante la entrega.

Para el 2 de septiembre de 2021 habíamos terminado 2 puntos, un arranque y una descripción compartida de cada puesto, y el grupo había dejado para después el trabajo conjunto durante la entrega por el resto del año. Se detuvo a finales de 2021, y nada de ese trabajo tiene fecha de 2022.

Lo que las dos prácticas ya compartían se ve en el manual de la práctica de Product Ownership, un libro de trabajo que un equipo del que yo formaba parte mantuvo de abril de 2020 a marzo de 2021. Le fija al product owner diez metas para un proyecto, desde entender el negocio hasta pronosticar. En dos de ellas, entender al usuario y ajustar el producto al usuario, le pide al product owner que trabaje con UX, y tres de sus herramientas ya estaban en nuestro taller de Lean UX.

Después el taller de Lean UX se convirtió en dos colaboraciones que ganamos. Yo dirigí las dos, y cada una fue por cientos de miles de dólares.

La primera fue para una aseguradora. Hicimos el taller de 5 días con el equipo detrás de una de sus plataformas de ventas en diciembre de 2021, y el libro con lo que hizo la sala tiene fecha del 21 de enero de 2022, con mi nombre primero entre sus tres autores. Para abril ya habíamos propuesto dos fases más para construir lo que encontró el taller, una app web para dar coaching a los vendedores de la aseguradora, con sus reportes a la vista de forma sencilla.

La segunda fue para la compañía eléctrica en cuyo taller de 2020 yo había sido coach. Esta vez lo dirigí yo, y su libro final tiene fecha del 28 de julio de 2022.

El taller que vendimos ya tenía historial antes del catálogo. Trata cada idea de diseño como una suposición hasta que se prueba, y nuestra versión se empaquetó en una hoja de oferta con fecha del 1 de octubre de 2019: cinco actividades en un orden fijo, y la primera se hace antes de que nadie esté en la sala. El taller estándar duraba 5 días.

Lo entregamos primero para una agencia federal en octubre de 2019 y luego para la compañía eléctrica en 2020. El taller de la aseguradora a finales de 2021 y el segundo de la compañía eléctrica, en julio de 2022, son los dos que ganamos.

Escribí los guiones de sala y el contenido de todo el taller de Lean UX: las palabras que dice un facilitador para abrir y conducir cada actividad a lo largo de sus 5 días. Los guiones de abajo muestran cómo conduzco el taller hoy. En la versión de 2019, los grupos pequeños dibujaban protopersonas que unificábamos al final, y el Día 4 era un Design Studio, donde todos bocetaban. Hoy el marco Jobs to be Done, que describe el trabajo que un cliente intenta resolver en lugar de quién es, reemplaza a las protopersonas, y los bocetos sirven a un plan de pruebas.

Cada ejemplo de abajo sigue a una empresa que inventé para esta página: un negocio regional de servicio a domicilio que envía técnicos de calefacción y plomería a las casas y agenda las visitas por teléfono. Nada de esto viene de un cliente.

Meta: un párrafo que le pertenece al product owner y que dice qué está fallando y cómo sabremos que mejoró. Tiempo: dos llamadas de 45 minutos una semana antes, y luego 20 minutos el Día 1. Materiales: la plantilla de cuatro oraciones de la guía de planeación y el recuadro de Problemas del lienzo de cuatro recuadros.

Abro con: “Usted conoce este producto mejor que cualquiera que vaya a estar en la sala. Le voy a seguir preguntando cómo lo sabe, y puede decir que no lo sabe”.

Pasos: en la primera llamada (45 minutos), el product owner completa las cuatro oraciones: qué hace hoy el producto y para quién, qué está fallando, cuánto cuesta y la medida que mostraría que se arregló. Antes de la segunda llamada, revisa cada oración con una persona que hace el trabajo. En la segunda llamada (45 minutos), quitamos todo lo que nombre una solución. El Día 1 (20 minutos), se lo lee al grupo, que hace preguntas pero no lo edita.

El coach de sala está atento a una solución escondida en el problema (“necesitamos una app”) y a una medida que todavía nadie puede contar. A la siguiente actividad le entrega un problema que todo el grupo escuchó con una sola voz.

Ejemplo, inventado para esta página: “Nuestros despachadores agendan por teléfono visitas de reparación a domicilio en tres condados. Los clientes esperan en casa durante ventanas de cuatro horas, y demasiadas visitas terminan sin nadie en casa. Cada visita fallida le cuesta a un técnico una hora de manejo. Sabremos que mejoró cuando menos visitas necesiten un segundo viaje”.

Meta: poner en la pared lo que todos creen, y luego encontrar las creencias que más dolerían si estuvieran equivocadas. Tiempo: los 160 minutos después del planteamiento del problema. Materiales: notas adhesivas de dos colores, uno para el negocio y otro para los usuarios, y una cuadrícula grande que va de “esto lo sabemos” a “esto lo suponemos” en un sentido y de inofensivo a costoso en el otro.

Abro con: “Todo lo que escriban hoy es una suposición, incluso lo bueno. Una creencia por nota. Escriban rápido y dejen la discusión para después”.

Pasos: 20 minutos de escritura en silencio sobre el negocio (quién paga y por qué), luego 20 sobre los usuarios (quiénes son y dónde se atoran). 40 minutos para agrupar las notas y nombrar cada grupo, un descanso de 15 minutos, y luego 45 minutos para colocar cada grupo en la cuadrícula. En los últimos 20 minutos cada persona recibe tres puntos para la esquina de lo costoso y supuesto, y yo leo en voz alta las ganadoras.

El coach de sala está atento a que la persona más ruidosa no escriba por todos, y a las creencias dichas como hechos (“los clientes odian llamar”), que reciben la pregunta “¿cómo lo sabemos?”. Los cinco supuestos más riesgosos, más o menos, pasan al Día 2, donde el grupo los liga al trabajo.

Ejemplo, inventado para esta página: una creencia sobre el negocio, “los dueños de casa elegirán su propia ventana de llegada si se la ofrecemos en línea”, y una sobre los usuarios, “los despachadores pasan la mayoría de las mañanas reagendando visitas fallidas”. El grupo vota la más riesgosa: los dueños de casa confiarán lo suficiente en una ventana como para quedarse en casa esperándola.

Meta: nombrar el trabajo que los clientes necesitan resolver, el resultado de negocio que mostraría que se resuelve mejor y lo que los usuarios necesitan en el camino, cada uno ligado a los supuestos ordenados el Día 1. Tiempo: Día 2, 180 minutos. Materiales: los supuestos ordenados, una plantilla de enunciado del trabajo (“Cuando [situación], quiero [meta], para poder [resultado]”), una hoja para el objetivo y su resultado clave, y una tira larga de papel para el recorrido.

Abro con: “Nadie quiere una visita de reparación. Quieren tener calefacción esta noche. Hoy ponemos por escrito el trabajo que la gente intenta resolver, y fijamos en él nuestras suposiciones”.

Pasos: 20 minutos en parejas para escribir enunciados del trabajo, y luego 20 para acordar el trabajo principal, que se vuelve el objetivo. 25 minutos para el resultado clave, un resultado de negocio que el grupo pueda medir, y 15 para enumerar las necesidades de los usuarios que toca cada supuesto. Un descanso de 15 minutos. Luego 45 minutos para mapear el trabajo como un recorrido, desde que se nota el problema hasta que queda resuelto: cada paso del proceso, y las personas y cosas que intervienen (modelado del dominio). 25 minutos para colocar cada supuesto priorizado en el momento del recorrido donde se notaría, y 15 para comprobar que cada supuesto tiene su momento.

El coach de sala está atento a un trabajo que en realidad es una función (“agendar en línea”) y a un recorrido que solo muestra las pantallas que ya tenemos. El trabajo, su resultado clave y el recorrido, con los supuestos fijados en sus momentos, pasan al Día 3.

Ejemplo, inventado para esta página: el trabajo es “Cuando se me va la calefacción en un día laboral, quiero que un técnico venga mientras estoy en casa, para poder arreglarla sin perder un turno”. El resultado clave: una cuarta parte menos de segundos viajes en un condado. Luis, un dueño de casa que trabaja por turnos, necesita una ventana con la que pueda planear, y Dana, la despachadora, necesita saber antes de la noche quién no va a estar en casa. El supuesto más riesgoso, que los dueños de casa confiarán lo suficiente en una ventana como para quedarse en casa esperándola, se ubica en el momento en que Luis decide si cambia un turno.

Meta: convertir cada supuesto priorizado en una hipótesis escrita como una prueba, con una medida clara, y ordenarlas. Tiempo: Día 3, 180 minutos. Materiales: el recorrido con sus supuestos, una cuadrícula de valor contra riesgo y una sola plantilla: “Creemos que [este cambio] para [estos usuarios] en [este momento] logrará [este resultado]. Sabremos que tenemos razón cuando veamos [esta medida]”.

Abro con: “Una hipótesis es una apuesta que se puede perder. Si no puede decir qué vería si estuviera equivocado, no está terminada”.

Pasos: 20 minutos para recorrer el mapa y leer en voz alta cada supuesto en su momento, y luego 30 en parejas para nombrar un cambio que pondría a prueba cada uno. 45 minutos para escribir cada uno en la plantilla con su medida, un descanso de 15 minutos y 40 minutos para colocarlos en la cuadrícula. El grupo dedica 20 minutos a elegir las tres principales para probar y 10 a comprobar que cada medida se puede contar.

El coach de sala está atento a medidas que en realidad son tareas (“lanzar el portal”), y a una hipótesis que se alejó del supuesto que debía probar. La lista ordenada pasa a la planeación de pruebas del Día 4, con las tres principales primero.

Ejemplo, inventado para esta página: “Creemos que un mensaje de texto la noche anterior, que le permita a Luis mantener o cambiar su ventana, reducirá los segundos viajes. Sabremos que tenemos razón cuando las visitas fallidas en un condado bajen dos semanas seguidas”.

Meta: planear una prueba barata y rápida para cada una de las tres hipótesis principales, y salir con bocetos y criterios de aceptación para cualquier prototipo que una prueba necesite. Tiempo: Día 4, 180 minutos. Materiales: las tres hipótesis principales, un tablero de sprint, hojas 6-up (seis recuadros por página), marcadores gruesos y un temporizador.

Abro con: “Gana la prueba más barata que pueda demostrar que estamos equivocados. Si una llamada o una maqueta de papel nos puede dar la respuesta, no construimos nada”.

Pasos: 45 minutos de planeación del sprint, en los que, para cada hipótesis, el equipo enumera formas de probarla y elige la más barata que todavía mueva la medida. 15 minutos para nombrar para qué necesita un prototipo cada prueba. 30 minutos para bocetar a solas, seis ideas por hoja, y luego un descanso de 15 minutos. 30 minutos para que cada persona muestre su hoja y el equipo unifique las mejores ideas en un boceto por prueba. Los últimos 45 minutos son para los criterios de aceptación: oraciones sencillas que cualquiera puede comprobar y que dicen cuándo cada prototipo está listo para ponerlo frente a la gente.

El coach de sala está atento a una prueba que poco a poco se convierte en desarrollo (“solo lo programamos”), y a quienes no dibujan, a quienes se les da un marcador. Los bocetos unificados y sus criterios de aceptación pasan al Día 5, donde se convierten en storyboards para la presentación.

Ejemplo, inventado para esta página: para probar el mensaje de la noche anterior, el equipo no construye nada. Durante dos semanas, Dana envía los mensajes a mano desde un teléfono compartido a los clientes de un condado. El boceto unificado muestra el mensaje con las respuestas Mantener y Cambiar junto al tablero de Dana, donde las visitas sin confirmar se ponen en ámbar. Un criterio de aceptación: antes de las 8 p.m., Dana puede ver qué clientes no han respondido.

En 2021 dirigí el mismo taller para el propio equipo de ventas de WWT, para mostrar lo que vendíamos con un problema nuestro: ¿por qué era tan difícil vender equipos de software a la medida? Entrevistamos a cinco vendedores en agosto, 45 minutos cada uno, y en septiembre enviamos una encuesta de seguimiento a 21 personas, de las que respondieron 3. En la sala convertimos lo que oímos en una protopersona, un guion gráfico e hipótesis.

El informe de 34 páginas que escribí con dos colegas proponía un equipo para adaptar las propuestas: diseñadores que ayudan a cada vendedor a ajustar una propuesta a su cliente, con una biblioteca de casos de estudio y diapositivas de donde partir. Su medida de éxito era sencilla. Los vendedores ganarían más negocios y querrían seguir pagando por el equipo.

En mayo de 2021 la práctica se fijó la meta de medir y explicar el valor que aporta UX, y yo me hice cargo. Escribí una guía de entrevista de unas 55 preguntas en cuatro partes, preseleccioné a seis profesionales y entrevisté a cinco entre el 21 de junio y el 10 de agosto de 2021. El mismo mes en que empezaron las entrevistas, también tomé un curso de UX del Nielsen Norman Group.

Cuatro cosas se repetían. Nadie podía señalar un estándar escrito de buen trabajo de diseño. El cliente era dueño de los números del producto, y las metas fijadas al inicio rara vez se volvían a revisar. Cuando el presupuesto se apretaba, la investigación y el diseño eran lo primero que se recortaba. Y cuando un proyecto salía bien, rara vez se contaba la historia. Después de las entrevistas hicimos una encuesta más amplia y respondió el 98% de las personas a las que se la enviamos. Luego mapeamos nuestros supuestos y tuvimos seguimientos individuales antes de terminar un informe para la dirección, que fijó las iniciativas del trimestre siguiente.

Desde agosto de 2022, después del taller de la compañía eléctrica en julio, pasé dos años, hasta 2024, en un proyecto de DesignOps para una empresa de redes corporativas, donde llevé Lean UX y lo puse a prueba en el portal que usan sus clientes para gestionar sus redes. Lo que entregamos está en el caso de estudio de ese portal. Por el camino, formé en esos mismos métodos a una persona del equipo de diseño.

Un portal de red para una empresa de redes corporativas→

Ganamos dos colaboraciones de Lean UX, con una aseguradora y una compañía eléctrica, y yo dirigí las dos. La de la aseguradora llevó a propuestas para dos fases más. Doce personas fueron ascendidas con el marco de carrera, yo entre ellas; la mía fue a diseñador UX líder a partir del 1 de agosto de 2020, en el puesto que yo había propuesto. En Phoenix, fui mentor de los cuatro ingenieros del Learning Team durante los proyectos spike que dirigí antes de que el equipo tuviera product owner, como preparación para clientes de comida rápida casual. La investigación de 2021 terminó en un informe para la dirección que fijó las iniciativas del trimestre siguiente. De agosto de 2022 a 2024 llevé Lean UX y lo puse a prueba durante dos años en el portal de red de una empresa de redes corporativas, en un proyecto de DesignOps, y formé en él a una persona del equipo de diseño.

Parte de esto nunca se midió. No puedo decir cuáles de las otras propuestas se convirtieron en trabajo, y no tengo ninguna medida de lo que hizo cualquier cliente con un taller después de que nos fuimos.

Lo que puso en marcha una colaboración de descubrimiento es más fácil de mostrar que lo que vendió. Un equipo del que yo formaba parte dibujó cómo se desarrollarían las colaboraciones una vez terminado el descubrimiento: unas 14 personas en diez puestos, que se mantenían cerca de ese tamaño durante ocho meses o más mientras el trabajo avanzaba hacia los datos. El plan de abajo está redibujado a partir de ese dibujo, simplificado y sin nombrar a ningún cliente.

Preguntaría antes de escribir. Las entrevistas de 2021 llegaron después de la escalera y del catálogo, y debieron llegar primero, para que cada documento respondiera a algo que los profesionales me hubieran dicho.

También llevaría una lista de cada propuesta y de cómo terminó, y le daría a cada servicio un número que seguir desde su primera venta. Hoy puedo señalar las dos colaboraciones que ganó su taller, pero no lo que vendió el resto del catálogo.