Construir la práctica de UX

Entré a WWT en St. Louis en febrero de 2018 como diseñador UX sénior. Me fui a finales de 2018, fui VP de Diseño UX en MediaCross, una agencia de St. Louis, en 2019, y volví a WWT en agosto de 2019. En el verificador de datos cartográficos para una agencia federal, armé el DesignOps del equipo (operaciones de diseño: las rutinas y herramientas que permiten que un equipo de diseño trabaje con un mismo estándar cada semana). Hacíamos una demostración semanal con investigación cada dos semanas, y construíamos a partir de una biblioteca de componentes compartida.

Era trabajo de nivel líder sin un título de líder que lo acompañara. En julio de 2020 escribí la propuesta para un puesto de diseñador UX líder: el borrador 4 de la descripción del puesto, con fecha del 10 de julio, establecía cuatro niveles, Associate, Professional, Senior Professional y Lead, en los que el líder es mentor de los otros tres y dirige los talleres de Lean UX. La propuesta fue aprobada, y me ascendieron a ese puesto a partir del 1 de agosto de 2020.

En julio de 2020 me mudé a Phoenix. Me habían pedido ayudar a abrir una nueva oficina de WWT allí, y yo era uno de los entrevistadores de valores de la empresa, las personas que hablan con los candidatos sobre cómo trabajan con los demás. La pandemia cambió ese plan.

En su lugar, adapté los hábitos de DesignOps del verificador de datos cartográficos para equipos nuevos de ingeniería en Phoenix, un grupo al que llamamos el Learning Team. Mis notas de su reunión de planeación tienen fecha del 4 de junio de 2020. Los equipos construyeron un pequeño producto de práctica para aprender, GO Fish, una app de pedidos para un restaurante de sushi. Era un spike, un proyecto corto para aprender lo que exige un tipo de trabajo antes de que un cliente lo pida, y preparó al equipo para clientes de comida rápida casual. El equipo todavía no tenía product owner, así que dirigí esos proyectos spike y fui mentor de sus cuatro ingenieros durante ellos. El 8 de septiembre de 2020 probamos dos versiones de su prototipo en diez sesiones grabadas en UserTesting, un servicio de pruebas remotas.

Según mi propio relato, no lo dirigí bien, y un cambio organizacional transformó el grupo y después le puso fin. Si lo hiciera de nuevo, empezaría con un solo hábito en un solo equipo, la demostración semanal, y nombraría a quién le corresponde, para que pudiera sobrevivir a un cambio en el grupo que lo rodea.

La práctica de UX de WWT ya tenía un marco de carrera: un libro de trabajo que un colega empezó en septiembre de 2019 y que califica cada puesto en ocho habilidades, a lo largo de cinco niveles, de Apprentice a Lead Professional. Lo que no tenía eran palabras. Una celda decía “Leading” y ahí se quedaba.

En el otoño de 2020 escribí completas dos de las ocho habilidades. Para cada paso de la escala dije lo que de verdad hace una persona en ese paso. Factores Humanos, terminada el 15 de octubre, sigue las mismas cinco formas en que las personas reciben información en cada paso, desde notar las cosas hasta tomar decisiones, y pide más de cada una en cada nivel. Accesibilidad e Inclusión, terminada el 22 de octubre, va desde conocer las pautas (WCAG, las Pautas de Accesibilidad para el Contenido Web) hasta hacerse cargo de ellas en un proyecto e incluir a personas con discapacidad en las pruebas.

Ese noviembre, la práctica también comparó plataformas de investigación de usabilidad: 5 respuestas de proveedores, calificadas con 16 criterios en una hoja de cálculo con fecha del 13 de noviembre de 2020. Según lo recuerdo, escribí el contenido de UX de la comparación y la documentación de su proceso. No quedó registrada a qué plataforma llevó.

Doce personas fueron ascendidas con el marco, yo entre ellas.

En junio de 2021 escribí el UX Practice Overview, dos páginas que le explican a un cliente lo que hace la práctica. Enumera seis servicios. Cada uno empieza con lo que el cliente intenta hacer, en sus propias palabras (“Tengo una idea de producto”), nombra los dos puestos que lo atienden y dice cuánto dura.

Su última sección vincula los servicios con la escalera. Professional, Senior y Lead llegan cada uno con las habilidades que aportan, y el líder es quien dirige los talleres, encabeza el descubrimiento y habla por la práctica en las ventas. Es el único documento donde se juntan la escalera, las habilidades y los servicios.

El catálogo llegó directamente a los clientes, en las presentaciones de WWT sobre sus modelos de colaboración. Lo que vendió no se midió.

En mayo de 2021 la práctica se fijó la meta de medir y explicar el valor que aporta UX, y yo me hice cargo. Escribí una guía de entrevista de unas 55 preguntas en cuatro partes, preseleccioné a seis profesionales y entrevisté a cinco entre el 21 de junio y el 10 de agosto de 2021. El mismo mes en que empezaron las entrevistas, también tomé un curso de UX del Nielsen Norman Group.

Cuatro cosas se repetían. Nadie podía señalar un estándar escrito de buen trabajo de diseño. El cliente era dueño de los números del producto, y las metas fijadas al inicio rara vez se volvían a revisar. Cuando el presupuesto se apretaba, la investigación y el diseño eran lo primero que se recortaba. Y cuando un proyecto salía bien, rara vez se contaba la historia. Después de las entrevistas hicimos una encuesta más amplia y, según lo recuerdo, respondió el 98% de las personas a las que se la enviamos. Luego mapeamos nuestros supuestos y tuvimos seguimientos individuales antes de terminar un informe para la dirección, que fijó las iniciativas del trimestre siguiente. La encuesta, los seguimientos y el informe no están en mi archivo, así que esa parte es mi relato.

Un servicio del catálogo ya tenía historial. El taller de Lean UX trata cada idea de diseño como una suposición hasta que se prueba, y nuestra versión se empaquetó en una hoja de oferta con fecha del 1 de octubre de 2019: cinco actividades en un orden fijo, y la primera se hace antes de que nadie esté en la sala. El taller estándar duraba 5 días.

Mi archivo fecha sus entregas para una agencia federal en octubre de 2019, una compañía eléctrica en 2020, una aseguradora de finales de 2021 a principios de 2022 y una segunda compañía eléctrica en julio de 2022. Facilité el taller para una aseguradora en 2019, y para la compañía eléctrica en 2020 fui coach de sala, apoyando a un facilitador en formación. En 2021 también lo aplicamos al propio equipo de ventas de WWT, y fui coautor del informe de 34 páginas que salió de ahí.

Escribí los guiones de sala y el contenido de todo el taller de Lean UX: las palabras que dice un facilitador para abrir y conducir cada actividad a lo largo de sus 5 días. Las páginas de 2019 no están en mi archivo, así que las reescribí en octubre de 2026 a partir de las cinco actividades de la hoja de oferta, siguiendo Lean UX como lo practica la mayoría de los equipos. Son una reescritura, no las páginas originales.

Cada ejemplo de abajo sigue a una empresa que inventé para esta página: un negocio regional de servicio a domicilio que envía técnicos de calefacción y plomería a las casas y agenda las visitas por teléfono. Nada de esto viene de un cliente.

Meta: un párrafo que le pertenece al product owner y que dice qué está fallando y cómo sabremos que mejoró. Tiempo: dos llamadas de 45 minutos una semana antes, y luego 20 minutos el Día 1. Materiales: la plantilla de cuatro oraciones de la guía de planeación y el recuadro de Problemas del lienzo de cuatro recuadros.

Abro con: “Usted conoce este producto mejor que cualquiera que vaya a estar en la sala. Le voy a seguir preguntando cómo lo sabe, y puede decir que no lo sabe”.

Pasos: en la primera llamada (45 minutos), el product owner completa las cuatro oraciones: qué hace hoy el producto y para quién, qué está fallando, cuánto cuesta y la medida que mostraría que se arregló. Antes de la segunda llamada, revisa cada oración con una persona que hace el trabajo. En la segunda llamada (45 minutos), quitamos todo lo que nombre una solución. El Día 1 (20 minutos), se lo lee al grupo, que hace preguntas pero no lo edita.

El coach de sala está atento a una solución escondida en el problema (“necesitamos una app”) y a una medida que todavía nadie puede contar. A la siguiente actividad le entrega un problema que todo el grupo escuchó con una sola voz.

Ejemplo, inventado para esta página: “Nuestros despachadores agendan por teléfono visitas de reparación a domicilio en tres condados. Los clientes esperan en casa durante ventanas de cuatro horas, y demasiadas visitas terminan sin nadie en casa. Cada visita fallida le cuesta a un técnico una hora de manejo. Sabremos que mejoró cuando menos visitas necesiten un segundo viaje”.

Meta: poner en la pared lo que todos creen, y luego encontrar las creencias que más dolerían si estuvieran equivocadas. Tiempo: los 160 minutos después del planteamiento del problema. Materiales: notas adhesivas de dos colores, uno para el negocio y otro para los usuarios, y una cuadrícula grande que va de “esto lo sabemos” a “esto lo suponemos” en un sentido y de inofensivo a costoso en el otro.

Abro con: “Todo lo que escriban hoy es una suposición, incluso lo bueno. Una creencia por nota. Escriban rápido y dejen la discusión para después”.

Pasos: 20 minutos de escritura en silencio sobre el negocio (quién paga y por qué), luego 20 sobre los usuarios (quiénes son y dónde se atoran). 40 minutos para agrupar las notas y nombrar cada grupo, un descanso de 15 minutos, y luego 45 minutos para colocar cada grupo en la cuadrícula. En los últimos 20 minutos cada persona recibe tres puntos para la esquina de lo costoso y supuesto, y yo leo en voz alta las ganadoras.

El coach de sala está atento a que la persona más ruidosa no escriba por todos, y a las creencias dichas como hechos (“los clientes odian llamar”), que reciben la pregunta “¿cómo lo sabemos?”. Los cinco supuestos más riesgosos, más o menos, pasan a las protopersonas.

Ejemplo, inventado para esta página: una creencia sobre el negocio, “los dueños de casa elegirán su propia ventana de llegada si se la ofrecemos en línea”, y una sobre los usuarios, “los despachadores pasan la mayoría de las mañanas reagendando visitas fallidas”. El grupo vota la más riesgosa: los dueños de casa confiarán lo suficiente en una ventana como para quedarse en casa esperándola.

Meta: ponernos de acuerdo en para quién diseñamos, como suposiciones bien fundadas que la investigación pueda desmentir. Tiempo: Día 2, 180 minutos. Materiales: la plantilla de protopersona, un dibujo y un nombre sobre cuatro recuadros para comportamientos, motivaciones, metas y frustraciones.

Abro con: “Estas personas son inventadas a propósito. Estamos dibujando a quién creemos que atendemos, para que la investigación tenga algo concreto que desmentir”.

Pasos: 15 minutos para enumerar cada tipo de persona que tiene contacto con el servicio, y luego 10 para dividirse en grupos de tres a cinco, una persona por grupo. 45 minutos para llenar los recuadros y un descanso de 15 minutos. 45 minutos para que cada grupo presente en 5 y reciba objeciones, 30 para unificar duplicados y elegir las dos principales, y 20 para enumerar lo que la investigación debería comprobar primero.

El coach de sala está atento a la edad y los pasatiempos ocupando el lugar del comportamiento, y a un grupo que dibuja al usuario que le gustaría tener. Dos o tres protopersonas van al lienzo, y sus frustraciones se convierten en el “para quién” de cada hipótesis.

Ejemplo, inventado para esta página: Dana lleva 12 años como despachadora y guarda una copia en papel de las rutas del día por si se cae el sistema. Su meta es que ningún técnico cruce el condado dos veces, y un cliente que no está en casa a las 2 p.m. le arruina la tarde. Luis, un dueño de casa que trabaja por turnos, no puede esperar durante una ventana de cuatro horas.

Meta: convertir los supuestos y las personas en apuestas que el equipo pueda probar, cada una con su medida, y ordenarlas. Tiempo: Día 3, 180 minutos. Materiales: el lienzo, una cuadrícula de valor contra riesgo y una sola plantilla: “Creemos que [este cambio] para [esta persona] logrará [este resultado]. Sabremos que tenemos razón cuando veamos [esta medida]”.

Abro con: “Una hipótesis es una apuesta que se puede perder. Si no puede decir qué vería si estuviera equivocado, no está terminada”.

Pasos: 20 minutos para enumerar los resultados de negocio del lienzo, y luego 30 en parejas para enumerar cambios que podrían servirle a una persona y a un resultado. 45 minutos para escribir cada uno en la plantilla, un descanso de 15 minutos y 40 minutos para colocarlos en la cuadrícula. El grupo dedica 20 minutos a elegir las tres principales para bocetar y 10 a nombrar la prueba más pequeña para cada una.

El coach de sala está atento a medidas que en realidad son tareas (“lanzar el portal”), a hipótesis sin ninguna persona y a un solo enunciado que carga con varias funciones. La lista ordenada pasa a Design Studio, con las tres principales primero.

Ejemplo, inventado para esta página: “Creemos que un mensaje de texto la noche anterior, que le permita a Luis mantener o cambiar su ventana, reducirá los segundos viajes. Sabremos que tenemos razón cuando las visitas fallidas en un condado bajen dos semanas seguidas”.

Meta: todos bocetan, y cada hipótesis principal termina el día como un solo boceto unificado. Tiempo: Día 4, tres rondas de 55 minutos con un descanso de 15 minutos. Materiales: hojas 6-up (seis recuadros por página), marcadores gruesos y un temporizador.

Abro con: “Los monitos de palitos están bien. Seis ideas en ocho minutos significa que la primera idea de nadie es sagrada”.

Pasos, para cada hipótesis: 5 minutos para repetir la hipótesis y su persona, y 8 para bocetar seis ideas a solas. 20 minutos para que cada persona muestre su hoja en 2 minutos y escuche 1 minuto de crítica, medida contra la persona y la hipótesis, nunca contra el dibujo. Luego 10 minutos para dibujar una mejor idea, tomando prestado con libertad, y 12 para que el equipo las unifique en un solo boceto.

El coach de sala está atento a las personas que no dibujan (deles un marcador) y a un grupo que se va inclinando hacia el boceto de la persona de mayor rango. Un boceto unificado por hipótesis pasa al Día 5, donde se convierte en un storyboard para la presentación.

Ejemplo, inventado para esta página: un boceto es el mensaje de la noche anterior con botones de Mantener y Cambiar, y otro es el tablero de Dana con las visitas sin confirmar en ámbar. El equipo los unifica: el mensaje sale, y Dana ve quién no ha respondido a las 8 p.m.

En 2021 fui uno de los representantes de la práctica de UX en un grupo de trabajo con la práctica de Product Ownership de WWT, para planear servicios que las dos pudieran ofrecer juntas. Nuestra hoja de ruta iba de mayo a noviembre de 2021 en cuatro pasos, desde ponernos de acuerdo sobre cada puesto hasta trabajar juntos durante la entrega.

Para el 2 de septiembre de 2021 habíamos terminado 2 puntos, un arranque y una descripción compartida de cada puesto, y el grupo había dejado para después el trabajo conjunto durante la entrega por el resto del año. Se detuvo a finales de 2021, y nada de ese trabajo tiene fecha de 2022.

Doce personas fueron ascendidas con el marco de carrera, yo entre ellas. La mía fue a diseñador UX líder a partir del 1 de agosto de 2020, en el puesto que yo había propuesto. El catálogo llegó directamente a los clientes, en las presentaciones de WWT sobre sus modelos de colaboración. En Phoenix, fui mentor de los cuatro ingenieros del Learning Team durante los proyectos spike que dirigí antes de que el equipo tuviera product owner, como preparación para clientes de comida rápida casual. La investigación de 2021 terminó en un informe para la dirección que fijó las iniciativas del trimestre siguiente.

Mi ascenso está en el archivo del puesto. Los demás ascensos, el alcance del catálogo, la aprobación de la propuesta, mis funciones en los talleres, la mentoría en Phoenix y el informe de la investigación son mi propio relato, dado en octubre de 2026, y ningún archivo de mi acervo los muestra.

Lo demás no se midió. Nadie contó lo que vendió el catálogo. El taller de Lean UX es trabajo que se usó, cuatro entregas a clientes de 2019 a 2022 y una interna, pero no tengo ninguna medida de lo que hizo cualquier cliente con él después de que nos fuimos.

Preguntaría antes de escribir. Las entrevistas de 2021 llegaron después de la escalera y del catálogo, y debieron llegar primero, para que cada documento respondiera a algo que los profesionales me hubieran dicho.

También le daría a cada servicio un número que seguir desde su primera venta, para que un catálogo como este pudiera mostrar si funcionó. Hoy puede mostrar que llegó a los clientes, pero no lo que vendió.